Arrêtez de gaspiller de l’argent sur le Team Building !

La plupart des team building d’entreprise sont une perte de temps et d’argent. Je dis cela sur la base de mes plus de 25 ans de recherche et de pratique dans le domaine de l’efficacité d’équipe. Dix-sept de ces années étaient chez Mars Inc., une entreprise mondiale familiale de 35 milliards de dollars engagée dans la collaboration.

Des activités stupides coutant la peau des fesses

De nombreuses entreprises, lorsqu’elles décident d’investir dans le team building, décident d’organiser des événements hors site comme des soirées de bowling ou des cours de cordes. Parfois, ces événements deviennent vraiment élaborés. Un responsable des ventes et du marketing que je connais m’a raconté comment il avait été transporté par avion à Londres avec 20 de ses collègues, logé dans un hôtel cher, puis formé pour faire le haka, une danse de guerre traditionnelle, par un groupe de membres de la tribu maorie de New Zélande. Cet exercice était censé nouer des relations et renforcer le team building et, par extension, améliorer la collaboration. Au lieu de cela, cela a favorisé l’embarras et le cynisme. Des mois plus tard, la division défaillante a été vendue.

Mars n’était pas à l’abri de la sagesse conventionnelle. Avant de nous engager à étudier la collaboration de manière intensive, nous avons également fait des choses comme celle-ci. Une fois, nous avons dépensé des milliers de dollars pour embaucher un orchestre pour passer une heure avec un groupe de hauts dirigeants lors d’une retraite hors site et les aider à travailler ensemble en harmonie. C’était une belle métaphore et une expérience intéressante. Cela n’a cependant rien fait pour changer la façon dont ce groupe de dirigeants travaillait ensemble.

Team Building, une relation éphémère

Des événements comme ceux-ci peuvent amener les gens à se sentir plus proches pendant un petit moment; les émotions partagées peuvent créer des liens entre les gens. Ces liens, cependant, ne résistent pas aux pressions quotidiennes d’une organisation axée sur l’obtention de résultats.

En 2011, les hauts responsables des ressources humaines de Mars ont décidé d’étudier notre main-d’œuvre mondiale et d’essayer de déchiffrer le code de la façon de maximiser le team building. La recherche qui en a résulté, que j’ai menée, a révélé que la plupart de ce que nous, et d’autres, pensons à propos du team building était faux. Plus important encore, nous avons appris qu’une collaboration de qualité ne commence pas par les relations et la confiance; cela commence par un accent sur la motivation individuelle.

Notre recherche s’est appuyée sur les données de 125 équipes. Il comprenait des questionnaires et des entretiens avec des centaines de membres de l’équipe. Nous avons demandé, entre autres, dans quelle mesure les gens étaient clairs sur les priorités des équipes, quels étaient leurs propres objectifs et ceux des autres, et ce qui les inquiétait le plus. S’il y avait un thème dominant dans les entretiens, il se résume à ce sentiment remarquable: “J’aime vraiment et apprécie mes coéquipiers. Et je sais que nous devrions collaborer davantage. Nous ne le faisons pas.”

Objectif individuel avant tout

Les questionnaires ont révélé que les membres de l’équipe ressentaient le plus de clarté quant à leurs objectifs individuels et ressentaient un fort sentiment d’appropriation pour le travail dont ils étaient responsables. Pour approfondir nos recherches, nous nous sommes tournés vers une autre source et avons analysé plusieurs années de données issues d’enquêtes à 360 degrés sur le leadership de Mars.

Les deux principaux atouts identifiés dans ces enquêtes étaient “l’orientation vers l’action” et “l’orientation vers les résultats”. L’image devenait plus claire: Mars était pleine de gens qui aimaient être occupés à des tâches et à des responsabilités qui avaient leur nom à côté d’eux. C’était un travail qu’ils pouvaient extrêmement bien faire, produisant des résultats sans faire de team building. En plus de cela, ils ont été confirmés pour ces résultats par leurs patrons et le système d’évaluation des performances.

Il nous est venu à l’esprit que leur incapacité à collaborer était, ironiquement, une fonction de leur excellence dans les emplois pour lesquels ils avaient été embauchés et de la gestion renforçant cette excellence. Le team building, en revanche, était un objectif idéalisé mais vague sans termes ni règles concrets. De plus, la collaboration était perçue comme compliquée. Cela diluait la responsabilité et offrait peu de récompenses tangibles.

Une collaboration avec résultats sonnants et trébuchants

Sur la base de ces informations, nous avons développé un cadre pour rendre la collaboration claire, spécifique et convaincante, pour faire de la collaboration quelque chose de réalisable. Au cœur de ce cadre se trouvent deux questions à poser à n’importe quelle équipe. La première : pourquoi leur collaboration est-elle essentielle pour atteindre leurs résultats commerciaux ? Et deuxièmement: quel travail, quelles tâches spécifiques nécessiteraient une collaboration pour obtenir ces résultats ?

Nous avons eu la chance de tester notre framework début 2012 avec l’équipe de direction de Mars Petcare Chine. Pendant deux jours, nous avons posé nos questions et défini des détails. Nous avons passé toute la première journée à lutter avec les réponses à nos deux questions. Les premières réactions ont été la perplexité et la frustration: qu’entendais-je par “essentiel aux résultats commerciaux” ?

Nous avons reformulé la question comme suit: Pourquoi votre collaboration, en tant qu’équipe, est-elle plus précieuse que la somme de vos efforts individuels ? Cela a lancé la conversation et nous avons passé trois heures à discuter et à débattre de ce que nous appelions leur “objectif d’équipe”. Ils ont finalement convenu que leur objectif serait centré sur le développement des personnes et le déploiement de leur nouvelle stratégie dans toute l’entreprise.

Seul, on est toujours plus fort

La deuxième question, celle sur laquelle des travaux spécifiques exigeaient une team building, était plus controversée. Un dirigeant en particulier a estimé qu’il fallait le laisser seul, qu’aucun des travaux dont il était responsable ne devrait inclure aucun de ses pairs. Le débat est devenu houleux, mais ses pairs l’ont finalement convaincu. Finalement, nous avons pu trier notre liste de projets entre ceux qui pourraient être gérés par des individus et ceux qui seraient vraiment améliorés par la collaboration.

Notre deuxième jour était axé sur la responsabilité. Ils ont accepté d’intégrer leurs engagements de collaboration dans leurs objectifs de performance individuels. Ensuite, ils ont co-créé une liste des comportements qu’ils attendaient les uns des autres à l’appui de ces engagements et se sont mis d’accord sur la manière dont ils se tiendraient responsables d’eux.

(À un moment donné, nous avons comparé et discuté de leurs types Myers-Briggs. Cette discussion sur les relations a duré 15 minutes avant qu’ils ne m’incitent à les ramener à des discussions sur la façon dont ils allaient travailler ensemble. J’ai trouvé cela remarquablement révélateur.) Nous avons terminé en créant un plan sur la manière dont ils soutiendraient les progrès que nous avions réalisés au cours de nos deux jours ensemble.

Des résultats époustouflants sans aucun Team Building de merde !

J’ai parlé avec le directeur général de Mars Petcare China à quelques reprises au cours de l’année prochaine. Lors de notre dernière conversation, j’ai appris que leur croissance avait grimpé en flèche de 33 %, une réalisation époustouflante. Leur principale marque de nourriture pour chiens à elle seule a augmenté de 60 %. C’était la première fois en huit ans qu’ils respectaient leurs engagements financiers envers la grande société.

Dans quelle mesure notre team building a-t-elle contribué à ces résultats ? “Massivement”, m’a dit le directeur général. Le but de leur équipe avait concentré leur collaboration sur les choses qui comptaient le plus pour les résultats prévus. Le sens de la responsabilité de leur travail en commun, fondé sur les accords qu’ils ont forgés, a rendu leurs relations de travail beaucoup plus productives qu’elles ne l’avaient été.

Sur Mars, nous avons appris que pour amener les gens à travailler ensemble, nous devions les laisser déterminer comment cela améliorerait réellement les résultats. Nous avons officiellement déployé notre cadre entièrement développé et testé plus tard en 2012, en l’intégrant dans un programme de développement de gestion unique. En l’espace de deux ans, le cadre de collaboration Mars High Performance est devenu viral dans toute l’entreprise.

Les relations solides et la confiance sont importantes pour la collaboration, mais elles ne sont pas le point de départ. Ce sont les résultats de personnes dévouées qui luttent ensemble. Lier la collaboration aux motivations des membres de l’équipe soucieux de réussir est ce qui permet un travail d’équipe productif.

Traduction d’un article de Harvard Business Review par Carlos Valdes-Dapena.