Une approche holistique de la résolution des problèmes de fabrication
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Apprendre la valeur des activités de résolution de problèmes de causes profondes pour comprendre comment autonomiser et soutenir le changement au sein de la fabrication.
L’industrie manufacturière a été confrontée à des défis monumentaux au cours de la dernière décennie. Les fabricants font face à une demande accrue des consommateurs qui veulent des volumes élevés de produits presque immédiatement, sans une main-d’œuvre adéquate. Il existe une quantité écrasante d’offres technologiques qui promettent d’améliorer ces contraintes d’approvisionnement, mais beaucoup ont une barrière à l’entrée élevée, laissant les directeurs d’usine incertains de la voie à suivre.
Étant donné que ces complications ne montrent aucun signe de ralentissement et que les dirigeants de l’industrie ressentent une pression croissante pour fournir des résultats, il peut être facile d’adopter une approche « pansement » pour résoudre les problèmes qui surviennent dans l’atelier de fabrication. Bien que les solutions rapides puissent sembler pratiques sur le moment, elles peuvent avoir des conséquences à long terme sur la productivité et la rentabilité. Il est essentiel de comprendre pourquoi il est de la plus haute importance d’adopter une approche basée sur les causes profondes pour résoudre les problèmes et comment cela peut aider à augmenter la productivité globale et à maximiser l’efficacité des travailleurs grâce à la technologie.
Se pencher sur la fabrication « 5 pourquoi »
Lorsque des problèmes surviennent dans l’atelier de fabrication, les superviseurs ou les travailleurs de première ligne eux-mêmes adoptent souvent une approche de « pansement » pour résoudre ces problèmes rapidement et à peu de frais, mais pas de manière holistique. Vous les avez peut-être vus de première main lorsque quelqu’un utilise simplement une attache pour positionner une tête d’impression, ou boulonne un équipement pour minimiser les vibrations croissantes, ou même ajoute une étape manuelle temporaire pour faire livrer la commande du client. Bien que ces correctifs temporaires puissent faire fonctionner les choses rapidement, ils ouvrent la voie à des conséquences négatives à long terme car la cause première du problème n’est pas touchée. Et si les vibrations devenaient catastrophiques et entraînaient une panne de l’équipement, ou pire encore, une blessure ? Et si ce processus manuel de solution rapide était abandonné et n’était jamais intégré au modèle de tarification ?
Au lieu de cela, les directeurs d’usine et les équipes de première ligne devraient mettre en œuvre la technique simple de résolution de problèmes « 5 pourquoi » pour une solution plus complète. Le concept a été lancé à l’origine par Sakichi Toyoda, fondateur de Toyota Industries, dans les années 1930, et il reste à ce jour l’un des fondements de l’entreprise. Avec cette technique, les équipes résolvent les problèmes en continuant à demander “pourquoi” au moins cinq fois jusqu’à ce qu’elles arrivent à la cause première du problème. Cela garantit que la prise de décision est basée sur une compréhension approfondie de ce qui se passe réellement dans l’atelier plutôt que sur ce que quelqu’un peut supposer à première vue, ce qui ne traitera souvent que les symptômes, uniquement le premier pourquoi – pas le problème réel.
Dans le domaine de la fabrication en particulier, les « 5 pourquoi » sont particulièrement efficaces pour identifier la cause des défauts ou des problèmes de qualité qui peuvent entraver la production en usine. Cette technique peut également encourager le travail d’équipe et la résolution collaborative de problèmes, ce qui conduit à un engagement accru des employés. Peut-être le plus important pour les décideurs, la mise en œuvre de cette idée est rapide, peu coûteuse et intuitive. Il est intéressant de noter que la véritable solution à la cause profonde sera souvent moins coûteuse et plus facile à maintenir que les correctifs de fortune.
Donner aux employés les moyens de résoudre les problèmes de manière holistique
Bien que ces analyses puissent facilement être effectuées par les travailleurs à tous les niveaux, la responsabilité incombe aux chefs d’usine d’assurer le succès des employés. La première étape consiste à mettre en œuvre des processus de formation appropriés pour aider les employés à comprendre la valeur de ces pratiques et comment ils parviennent à une compréhension globale des opérations de l’usine. L’une des mentalités de formation les plus percutantes est «regarder un, faire un, enseigner un», où les employés voient un collègue démontrer comment faire quelque chose et ont la chance de le faire eux-mêmes de manière entièrement pratique. Finalement, ces gens ont la responsabilité de passer le relais et de perfectionner le groupe suivant. Le meilleur apprentissage se fait sur le terrain plutôt que dans une salle de classe, principalement parce qu’il est pratique et significatif, mais aussi parce qu’il maintient l’engagement des employés et contribue à augmenter la productivité et la rétention des employés.
De plus, les chefs d’usine doivent créer un environnement dans lequel les équipes de première ligne sont responsables de leurs propres performances. Au cours de la dernière décennie, de nouvelles plateformes technologiques connectées ont vu le jour dans le but de donner aux employés une voix et la possibilité de puiser dans les réseaux informels qui existent dans leurs usines. Selon un étude récente qui a examiné comment la technologie et l’automatisation contribuent à stimuler l’engagement des employés et à augmenter la productivité, il a été constaté que l’appropriation de la performance a augmenté de 112 % lorsqu’elle est intégrée à la technologie. Cette statistique renforce la façon dont les travailleurs de première ligne souhaitent être responsabilisés pour s’approprier les résultats de leur chaîne de production, y compris comprendre ce que « gagner » signifie pour leur entreprise, se concentrer sur l’amélioration des processus et entendre des commentaires en temps réel. Il suffit de penser si la solution des 5 pourquoi était associée à une visibilité en temps réel, permettant à l’équipe de visualiser et de célébrer les résultats de l’amélioration de leurs processus. Ce type d’engagement accru entraîne une réduction du roulement du personnel et une amélioration de la productivité de l’équipe. Une main-d’œuvre plus productive produit plus de produits finis, ce qui signifie moins d’interruptions de la chaîne d’approvisionnement, une baisse des taux d’inflation et, en fin de compte, plus de produits sur les étagères.
À mesure que l’industrie manufacturière continue de croître et d’évoluer, de nouveaux problèmes surgiront toujours. La meilleure voie à suivre consiste à créer une main-d’œuvre curieuse et connectée qui se sent habilitée à trouver des solutions holistiques et créatives aux problèmes quotidiens avant qu’ils n’aient un impact durable sur les résultats d’une entreprise.
A propos de l’auteur:
Zack Sosebee est vice-président principal des opérations chez Zone rouge. Zack est responsable de l’ensemble de l’expérience client chez Redzone, y compris le coaching, la mise en œuvre et le support, mais surtout, les résultats. Son équipe a pour mission d’être axée sur les gens avant toute autre chose.
Ayant rejoint Redzone via Ignite Solutions, Zack faisait partie de la première équipe de Redzone, se concentrant sur le développement de l’organisation de coaching et fournissant des résultats clairs, durables et nets à chaque client Redzone. Avant Redzone, Zack était vice-président des opérations pour Ignite Solutions de 2011 à 2013, où il a embrassé un nouvel amour pour l’industrie alimentaire et des boissons en développant et en déployant les principes de CI et de fabrication allégée. Zack est titulaire d’un baccalauréat et d’une maîtrise en génie mécanique du Georgia Institute of Technology.
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