Trouver le point de départ de votre transformation numérique

3 questions que les fabricants doivent se poser pour réussir leur transformation numérique.

Par : Mark Humphlett, directeur principal de l’industrie et de la stratégie produit chez Infor

Les principales entreprises manufacturières d’aujourd’hui sont aptes au changement. Ils doivent l’être pour survivre. L’innovation, la modernisation et l’amélioration continue des processus opérationnels sont des facteurs déterminants dans le paysage complexe de la fabrication du marché actuel. Peu importe si une organisation fabrique des pièces automobiles, des machines industrielles ou des portes et fenêtres, elle doit rester au fait des tendances et des défis et s’adapter. Les nouvelles stratégies et actions doivent se synchroniser, s’aligner sur les attentes des clients et les dépasser. Ce n’est pas une tâche facile et de nombreuses organisations ont du mal à trouver le point de départ de leur transformation numérique.

Alors qu’ils travaillent vers ce point de départ de la transformation numérique, les fabricants devraient prendre du recul et se poser trois questions avant de se lancer dans un voyage potentiellement compliqué.

1. Sommes-nous organisationnellement prêts pour un changement significatif ?

Les organisations ne sont aussi bonnes que leurs employés, et les fabricants doivent examiner attentivement s’ils ont les bonnes personnes et la bonne culture pour soutenir une façon différente de faire les choses. Ce sont les personnes qui seront responsables de la mise en œuvre du changement, et elles doivent être prêtes, engagées et d’accord avec tout type de plan de transformation.

La culture d’une organisation peut faire ou défaire un projet de transformation numérique et la « gestion du changement organisationnel » est l’un des éléments clés d’un tel projet. Les organisations doivent viser une culture inclusive où les gens se sentent comme des contributeurs clés au succès futur de l’entreprise.

Pour y parvenir, les équipes de direction doivent encourager une culture d’ouverture pour aider les employés à faire avancer leurs idées. Tout changement, et toute transformation, commence par une idée – il est donc important que les gens se sentent habilités à exprimer leurs idées au grand jour.

2. Qu’espérons-nous accomplir et quel est le résultat ?

Réaliser des projets de transformation numérique réussis est difficile, et si une organisation ne comprend pas la destination, les chances de succès sont minimes. Les organisations doivent investir du temps et des efforts dès le départ pour comprendre exactement ce qu’elles souhaitent obtenir de leur transformation numérique. Posez les questions suivantes : De quoi avons-nous besoin pour changer ? Pourquoi devons-nous le changer ? Quel est l’impact prévu ?

Quel que soit le nombre d’idées d’une organisation, elles entrent dans l’une des quatre catégories suivantes : alignement client, productivité des employés, visibilité de la chaîne d’approvisionnement ou efficacité opérationnelle.

• Clients.Les organisations doivent se demander si elles transforment la façon dont elles se connectent et interagissent avec les clients, et si elles souhaitent proposer un nouveau produit, augmenter leur niveau de service ou utiliser les données pour créer une nouvelle source de revenus.
• Des employés.Les organisations doivent se demander si elles fournissent des capacités qui aident à engager la main-d’œuvre et comment les solutions numériques aideront à améliorer la productivité de la main-d’œuvre, à renforcer la prise de décision et à éliminer les goulots d’étranglement dans les processus.
• Des chaînes d’approvisionnement.Les organisations doivent examiner si elles simplifient les chaînes d’approvisionnement complexes et augmentent la visibilité pour anticiper les problèmes et prendre des mesures pour résoudre de manière proactive les problèmes potentiels.
• Opérations.Lorsqu’elles examinent l’efficacité opérationnelle, les entreprises gagneront à se demander si elles peuvent rationaliser leur fonctionnement en tant qu’entreprise et si elles utilisent la technologie pour améliorer l’efficacité de leurs processus, prévoir les problèmes et prescrire la meilleure action suivante.

3. Notre paysage de systèmes est-il numériquement conforme et prêt ?

Avant de démarrer un projet de transformation numérique, les systèmes d’une organisation doivent être conformes au numérique et hautement flexibles. Idéalement, l’organisation dispose d’un écosystème de systèmes où les personnes peuvent accéder à leur travail, à leurs données et à leurs processus sans barrières, à tout moment et depuis n’importe quel endroit. Avoir leurs solutions disponibles dans le cloud est souvent la meilleure voie à suivre.

De plus, les organisations bénéficieront de solutions conçues pour leur industrie spécifique avec des capacités sectorielles intégrées et non boulonnées. Les applications fortement modifiées entraveront presque certainement les mises à niveau et la modernisation, introduisent des risques et entravent l’adoption de solutions numériques avancées.

Idéalement, les systèmes et applications de bout en bout de l’organisation devraient fonctionner sur une plate-forme numérique commune qui fournit des capacités modernes intégrées telles que l’Internet des objets (IoT), l’intelligence artificielle (IA), l’apprentissage automatique (ML), le big data, la mobilité , et l’analyse prédictive.

Le paysage informatique d’une organisation doit prendre en charge le concept d’hyper-connectivité, non seulement en connectant les applications et les capacités numériques, mais en connectant tout : les personnes, les applications, les appareils, les données, les clients et les fournisseurs.

Avec plus de 25 ans d’expérience dans la technologie et plus de 35 ans dans l’industrie de la fabrication et de la distribution, Humphlett a passé les 12 dernières années à diriger l’industrie et la stratégie produit/marketing pour les solutions de fabrication chez Infor. Auparavant, il a géré le marketing des solutions de chaîne d’approvisionnement et a été consultant principal en affaires, dirigeant les préventes, la conception de solutions et les implémentations de plusieurs solutions logicielles.

Humphlett a passé six ans dans la vente de technologies, dont trois ans en tant que directeur des ventes de la chaîne d’approvisionnement et du développement commercial en Europe. Avant d’entrer dans l’industrie technologique, il a occupé des postes de vente chez Southern Alloy of America, une division de Metals USA, et d’ingénierie chez Lockheed-Martin.

Humphlett a obtenu un baccalauréat en génie industriel du Georgia Institute of Technology.

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