Refonte des pratiques humaines de l’industrie informatique indienne 4.0: retard et dynamisation de la structure organisationnelle – Centre de données| Cloud Computing | Centre de données

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  • Le premier article de la série: The way to Indian IT Industry 4.0 passe par des génomes repensés de pratiques humaines, mis en évidence sur une approche à trois volets centrée sur les personnes pour augmenter la résilience, l’agilité et les quotients d’expérience des employés des futures organisations. Guidé par des pratiques d’organisation équitable nourries avec sensibilité, il trace les contours d’un milieu de travail franc et confiant. Le message suivant: Les pratiques des personnes repensées de l’industrie informatique indienne 4.0: Nourrir la culture organisationnelle et l’engagement des employés, a mis en évidence les étapes essentielles pour améliorer la culture du lieu de travail, la transparence et les aspects de l’engagement des employés. Le présent article souligne les domaines d’opportunités clés, tandis que les entreprises informatiques indiennes analysent la conception transformatrice d’une structure organisationnelle simplifiée pour permettre à des équipes activement engagées et responsabilisées. En s’attaquant aux problèmes critiques de déséquilibre structurel (de manière disproportionnée au sommet), de chaîne hiérarchique allongée et de normes de propriété diffuses, les organisations peuvent se transformer en une structure agile, responsable et réactive. Avec une meilleure clarté des rôles et une appropriation renforcée, cela facilitera le chevauchement de la durée du travail et la communication conflictuelle, en plus de favoriser un esprit d’entreprise accru parmi les employés. Équilibrage de la pyramide hiérarchique La pyramide organisationnelle des grandes entreprises informatiques a acquis une forme très déséquilibrée au fil des années. Renflé autour des couches intermédiaires avec une chaîne hiérarchique étirée, il a besoin de toute urgence d’une optimisation améliorée du mix senior-middle-junior pour restaurer un équilibre structurel sain et une posture agile. Avec la réduction des rôles qui se chevauchent et la refonte des descriptions de poste, cela aide à sauver de manière significative le découragement et la faible estime des employés découlant de la réduction des perspectives de croissance. En outre, il promet un potentiel d’économies importantes sur les coûts des employés[i], outre une motivation accrue et des opportunités d’évolution de carrière pour les collaborateurs juniors et intermédiaires. Engagement accru axé sur le client (projet) La plupart des entreprises informatiques ont eu du mal à améliorer le niveau d’utilisation des employés, tout en faisant face à une pression continue sur les coûts et les marges, en grande partie attribuable à l’augmentation du niveau de référence. Dans le même temps, restant éloignés des engagements des clients pendant une période significative, de nombreux collaborateurs intermédiaires / seniors restent moins connectés à la voix des clients et à l’évolution des besoins du marché. Pour améliorer la sensibilité client et une contribution cohérente à tous les niveaux, un paramètre d’attentes de base concernant l’engagement client (facturable) ou une affectation interne comptabilisée de manière transparente (création d’actifs contemporaine) devient une nécessité vitale. Alignement stratégique et consolidation des centres d’excellence (CoE) Poussés par divers facteurs commerciaux et opérationnels, un certain nombre de centres d’excellence et de groupes de pratique spécialisés se sont développés dans l’ensemble des services des entreprises informatiques au cours des dernières années. Alors que certains de ces centres d’excellence ont rempli un objectif plus large de développement de capacités stratégiques pour la traction de nouvelles entreprises, d’autres sont restés à la traîne pour évoluer avec les besoins changeants des clients. Fonctionnant pratiquement comme des mini-organisations avec des offres anachroniques, ces centres d’excellence verrouillent des ressources organisationnelles importantes pour des résultats sous-optimaux. De plus, un sentiment de droit perpétué crée une dissonance avec les priorités organisationnelles. Cela nécessite une évaluation plus approfondie de l’objectif et de la viabilité de telles pratiques dans le contexte commercial contemporain vers une consolidation symbiotique des ressources pour des groupes de capacités plus ciblés. Équilibrer le pivot du travail à distance et des modèles de prestation mondiaux Alors que les organisations ont élaboré des politiques à long terme pour prendre en charge des modèles de travail à distance / alternatifs, cela doit être plus prononcé avec une empathie et une équité accrues pour les employés. En plus de mettre l’accent sur la réduction du stress au travail, les problèmes d’épuisement professionnel et de permettre un engagement accru des employés, il faudrait également démocratiser et recalibrer le modèle déséquilibré sur site-offshore. Opérant davantage dans les environnements de travail front-office / back-office, il s’est historiquement développé avec un biais inhérent et un déséquilibre d’influence et d’espace pour l’équipe sur site, ce qui entraîne une faible satisfaction pour l’équipe offshore. La structure de projet sur site-offshore étant de plus en plus biaisée par les restrictions en matière de visas et de normes de voyage internationales, cela nécessite un équilibre plus sensible de la dynamique de l’équipe et du partage des responsabilités, en plus d’une sensibilisation interculturelle habituelle. Reconnaissance des ressources et réduction des lacunes dans les aspirations La requalification active, le perfectionnement des compétences et le développement des compétences numériques de la période récente ont largement réussi à aligner les ressources disponibles sur le profil de compétences axé sur le marché. D’une manière ou d’une autre, il a jeté une inadéquation surprenante dans les besoins en ressources et les aspirations des employés ayant des compétences requalifiées. Si les employés ont acquis avec enthousiasme de nouvelles compétences (statistiques d’heures d’apprentissage numérique extraordinaires régulièrement mises en avant par les entreprises), proportionnellement moins d’exigences disponibles dans les technologies numériques en raison des retards de projet et de la redéfinition des priorités limitent les opportunités de réalisation pour tous. Cela laisse les aspirations d’un grand nombre d’associés sans réponse. Dans le même temps, les projets avec des technologies héritées ou traditionnelles continuent, ironiquement, à lutter pour trouver suffisamment de ressources qualifiées pour les besoins du projet. Contrats de travail flexibles et personnalisables S’alignant sur l’évolution de l’économie des petits boulots et le changement de modèle de travail, des options flexibles et personnalisables de contrats d’employés avec des constructions d’engagement spécifiques au projet / objet / client à temps partiel et à durée limitée peuvent être conçues de manière appropriée. Il aidera les entreprises à préserver l’expertise accumulée tout en optimisant leur niveau de ressources et leurs coûts. En même temps, il offrira aux employés des options légitimes pour poursuivre des opportunités créatives à l’extérieur, tout en harmonisant leurs besoins en matière d’équilibre travail-vie personnelle dans le cadre des obligations contractuelles convenues. [i] À partir d’un calcul en arrière-plan, même si 3% des rôles de niveau supérieur et 6% de chevauchement des rôles de niveau intermédiaire sont simplifiés et optimisés avec une augmentation correspondante de 9% de la durée des rôles juniors dans une entreprise informatique typique de taille moyenne / grande, cela est indicatif permet des économies de coûts salariales annuelles de l’ordre de 12% (en supposant une structure existante de 50% junior, 35% moyen, 15% senior avec un ratio de coûts salariaux moyen approximatif de 1: 3,5: 7 pour les groupes respectifs). Avertissement: L’auteur est un employé de Tata Consultancy Services Limited (TCS). Les opinions exprimées dans ce document sont celles de l’auteur et ne reflètent pas celles de l’entreprise. Source de l’image: peoplematters.in avec reconnaissance des droits d’auteur.

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