Équipes interfonctionnelles : le nouvel impératif informatique


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  • Les équipes interfonctionnelles qui mélangent professionnels de l’informatique et des affaires ne sont pas nouvelles, mais elles sont maintenant presque devenues un mandat.

    À la Sun Life, ces équipes sont appelées « équipes agiles », et la DSI Laura Money estime qu’elles sont « beaucoup plus productives et peuvent accélérer les choses ». Non seulement cela, mais parce que ces équipes incluent des consommateurs du service en cours de développement, “nous remarquons que nous obtenons beaucoup plus d’impact et plus de valeur pour le client lorsque les équipes travaillent de cette façon”, dit-elle.

    La pandémie a fourni une vérification de la réalité que le monde devait devenir plus numérique et cela signifiait que les stratégies technologiques et commerciales devaient fusionner, dit-elle, entraînant une dépendance accrue aux équipes interfonctionnelles. Il n’était plus possible pour le service informatique de créer quelque chose et de “jeter la technologie par-dessus la clôture”, puis de faire dire à l’entreprise que ce n’est pas ce dont elle a besoin, note Money. « Cela n’a pas de sens étant donné à quel point la technologie est étroitement liée à l’entreprise qui poursuit son programme stratégique. »

    Devenir interfonctionnel donne également aux organisations un avantage en matière d’embauche et de rétention, soutient Money. « Si vous voulez le talent, vous devez travailler de cette façon », dit-elle. « Les gens pensent maintenant que c’est plus productif et ils sentent que cela fait partie de quelque chose d’important lorsqu’ils travaillent en petites équipes… [young] les gens ne veulent pas travailler à la manière de la cascade.

    Gartner pense également que les équipes interfonctionnelles sont l’avenir. D’ici 2024, le cabinet d’études prévoit que 30% des équipes d’entreprise seront sans patron en raison de la nature autodirigée et hybride du travail. Cela rendra les équipes plus efficaces, soutient la société, comme en témoigne le passage pendant la pandémie à la prise de décision entre pairs pour gagner du temps et réduire les goulots d’étranglement.

    vie du soleil

    Laura Money, DSI, Sun Life

    « Le rôle du manager en tant que commandant et contrôleur du travail est un obstacle majeur à une époque où l’agilité de l’entreprise nécessite la responsabilisation et l’autonomie des équipes », selon Daryl Plummer, vice-président distingué et Gartner Fellow. « La planification, la hiérarchisation et l’organisation des efforts de travail doivent encore avoir lieu, mais il est essentiel de dissocier la « gestion » du rôle traditionnel de « gestionnaire » pour profiter des avantages de l’agilité de l’entreprise et du travail hybride. »

    Voici un aperçu de la façon dont plusieurs organisations transforment des équipes interfonctionnelles en succès commercial.

    Partenariat sur des initiatives de données et d’apprentissage automatique

    Étant donné que PepsiCo dépense beaucoup d’argent en publicité, il est logique que l’informatique et les spécialistes du marketing s’associent à des initiatives numériques qui aident ces derniers à prendre des décisions d’investissement plus judicieuses en mesurant l’efficacité des campagnes marketing, explique Vaibhav Kulkarni, produits de données de commerce électronique et ingénierie d’infrastructure. dirigez-vous chez PepsiCo.

    Des équipes interfonctionnelles existent depuis que PepsiCo a lancé son activité de commerce électronique et les équipes sont chargées de développer des capacités numériques pour les consommateurs et les employés afin de libérer tout le potentiel de l’apprentissage automatique et des données, dit-il.

    Vaibhav Kulkarni, responsable de l'ingénierie des produits de données de commerce électronique et de l'infrastructure, PepsiCo PepsiCo

    Vaibhav Kulkarni, responsable de l’ingénierie des produits de données de commerce électronique et de l’infrastructure, PepsiCo

    Il existe plusieurs équipes interfonctionnelles appelées « pods » composées de parties prenantes de l’ingénierie, de la science des données et des unités commerciales qui sont hautement intégrées et collaboratives, explique Kulkarni.

    À l’heure actuelle, son groupe travaille avec le personnel de la science des données, de l’ingénierie et du marketing à l’échelle mondiale pour créer un moteur de retour sur investissement, qui est un outil d’optimisation du marketing. Les pods comprennent généralement 10 personnes et sont dirigés par des chefs de projet qui sont responsables de la création d’une vision du produit et d’une feuille de route, dit-il.

    Le moteur de retour sur investissement est un projet plus vaste et compte un peu plus de 20 membres, dit Kulkarni.

    « Ces pods organisent des réunions quotidiennes et des réunions bihebdomadaires pour nous assurer que nous hiérarchisons les tâches et que nous apportons de la valeur à l’entreprise », explique-t-il. « Il est vraiment important de garder toutes les équipes interfonctionnelles synchronisées pour mener à bien les projets. »

    Se référant spécifiquement au module moteur ROI, Kulkarni ajoute que “parfois, la communication excessive est bonne”.

    Tous les groupes sont représentés dans les standups quotidiens, et c’est à ce moment-là que tous les problèmes ou « bloqueurs » sont résolus ou intensifiés. Par exemple, « si l’équipe commerciale a trouvé un bogue dans notre application Web et qu’à cause de cela, elle ne peut pas afficher un certain rapport ou prendre une décision, elle en parlera dans notre standup quotidien et l’équipe discutera de qui est responsable de ceci et comment pouvons-nous résoudre le bogue de manière efficace et efficiente”, dit-il.

    Construire une équipe interfonctionnelle autonome, responsabilisée et performante nécessite qu’elle soit autonome, explique Kulkarni. Les membres de l’équipe doivent également avoir des rôles et des responsabilités clairement définis et la bonne représentation, car il y a « tant de pièces en mouvement ».

    « Lorsque nous commençons un projet, nous nous assurons d’avoir une représentation appropriée de plusieurs groupes d’ingénierie… et tout le monde a une place à la table », dit-il.

    En tant que startup, toutes les initiatives de la société de dialyse à domicile Outset sont développées par des équipes transverses. Fournir une technologie et une innovation d’hémodialyse dans une industrie qui n’a pas connu beaucoup de progrès depuis des décennies nécessite un large éventail de personnes, déclare Isaac Stockwell, directeur principal de l’informatique.

    Isaac Stockwell, directeur principal de l'informatique, Outset Début

    Isaac Stockwell, directeur principal de l’informatique, Outset

    « L’informatique est un moteur commercial de bout en bout », déclare Stockwell. « Nous existons pour permettre aux processus métier et à l’entreprise d’atteindre leurs objectifs. Et nous ne pouvons pas activer efficacement l’entreprise sans des partenariats vraiment très solides, construits sur des relations solides. »

    Récemment, Eleonora Manuel, directrice des opérations, des systèmes et de l’analyse des ressources humaines chez Outset, s’est associée au service informatique pour développer une collection de « tableaux de bord de vitalité des talents » afin de mieux comprendre la diversité, la rétention de la main-d’œuvre et l’attrition.

    Mais la plus grande initiative interfonctionnelle est la communauté des directeurs, qui comprend 49 directeurs et directeurs principaux à travers Outset qui se réunissent tous les trimestres pour traduire la stratégie en action.

    “Beaucoup d’entre nous ont travaillé à distance, nous avons donc essayé de créer un espace” pour que les gens partagent leurs expériences et acquièrent de nouvelles compétences, dit Manuel. De plus, « avec autant de nouvelles personnes qui entrent dans l’organisation, nous voulions vraiment établir ces liens afin que les gens se sentent plus à l’aise de se connecter les uns aux autres ».

    La première session de l’équipe en septembre était centrée sur les données et les directeurs ont eu accès aux tableaux de bord de vitalité des talents, dit-elle.

    « Il n’y avait pas une personne dans la pièce qui n’était pas… vraiment intéressée par non seulement ce que [Manuel] présenté, mais comment puis-je obtenir plus de ces mêmes données ? Comment obtient-on des coupes différentes ? Comment puis-je commencer à tirer parti de plates-formes similaires pour mieux comprendre mes propres données ? » dit Stockwell.

    Au début de 2022, Stockwell dirigera une réunion des administrateurs axée sur la collaboration et aidant les employés à tirer le meilleur parti des plateformes de productivité.

    « Je pense qu’il y a là d’énormes opportunités pour démocratiser ce qui a toujours été des capacités essentiellement centrées sur l’informatique », dit-il. « Et ainsi, l’informatique se concentre désormais sur la fourniture et la prise en charge de la plate-forme et sur l’aide à permettre à l’entreprise, grâce à la formation et à l’éducation, d’en faire plus par elle-même » dans un modèle de libre-service.

    Manuel et Stockwell ont exprimé des réactions mitigées à la prédiction de Gartner sur les équipes autogérées.

    Eleonora Manuel, directrice des opérations humaines, des systèmes et de l'analyse, Outset Début

    Eleonora Manuel, directrice des opérations humaines, des systèmes et de l’analyse, Outset

    C’est probablement un clin d’œil à l’aplatissement des structures organisationnelles et à la suppression de certains niveaux de gestion intermédiaire, dit Stockwell. Si les hauts dirigeants apprennent à comprendre comment le travail des employés au quotidien « a un impact significatif et s’aligne sur les objectifs et les stratégies de l’entreprise, je pense que c’est ainsi que les équipes sans patron sont finalement possibles », dit-il. « C’est une prédiction très audacieuse. Je ne sais pas si je suis entièrement d’accord avec cela.

    Plutôt que des équipes sans patron, Manuel dit qu’elle voit une relation entre les employés et leurs dirigeants changer radicalement.

    “Au lieu d’avoir un manager qui vous dise quoi faire et vous donne une direction très précise, je vois de grands managers et de grands leaders responsabiliser leurs employés,” et pousser autant de prise de décision que possible aux personnes des niveaux inférieurs de l’organisation et les aidant à être plus autonomes, dit-elle.

    Manuel a quatre conseils pour former des équipes interfonctionnelles productives, en commençant par établir une mission claire et en s’assurant que tous les membres de l’équipe l’adhèrent pleinement.

    Deuxièmement, les rôles doivent être définis en tirant parti des « forces uniques des membres de l’équipe, en libérant les diverses compétences et expertises auxquelles vous avez accès dans une équipe interfonctionnelle », dit-elle.

    Faisant écho à Kulkarni, Manuel a également déclaré que les équipes devraient être habilitées « pour garantir que les membres ont le pouvoir de prendre des décisions et d’agir de manière autonome, tout en donnant également accès aux ressources nécessaires pour atteindre la mission ».

    Enfin, les organisations doivent « favoriser une culture d’expression, où chaque membre de l’équipe peut partager ouvertement son opinion ; il y a de la valeur et de l’apprentissage dans un désaccord respectueux”, dit Manuel.

    Stockwell ajoute qu’il est important de créer « des relations humaines significatives avec les membres de l’équipe pour fournir une base solide, créer de la résilience, … et favoriser un environnement collaboratif où les titres n’ont pas d’importance et où la meilleure idée l’emporte ».

    Un accent sur l’amélioration continue

    Les équipes interfonctionnelles de la Sun Life comptent généralement de huit à 12 personnes et sont codirigées par un propriétaire de produit commercial et un propriétaire de technologie, appelés « deux dans la boîte », explique Money.

    Ils ont également des coachs agiles, des testeurs et un Scrum master qui « ne se concentrent pas seulement sur ce que vous livrez, mais pour améliorer la façon dont vous le livrez », dit-elle.

    Par exemple, s’il y a un retard et qu’une équipe n’est capable de fournir que 10 éléments, « ils aideront à adopter des techniques pour les accélérer », telles que DevOps et à utiliser des modèles pour tester la conception, dit-elle. «Ils sont vraiment comme un entraîneur. Si vous êtes un athlète professionnel, ce n’est pas comme si vous deveniez bon et que vous n’aviez plus besoin d’un entraîneur ; … l’entraîneur ne part jamais.

    Les équipes les plus efficaces passent environ 20 % de leur temps à améliorer leur façon de faire les choses plutôt que de se concentrer uniquement sur la fourniture de fonctionnalités, explique Money.

    « C’est ce qui est vraiment important à propos de ces équipes : elles s’améliorent continuellement et exploitent de nouvelles techniques pour fournir une valeur fondamentale plus rapidement », dit-elle.

    Environ la moitié des équipes de la Sun Life sont agiles et l’entreprise va plus loin dans cette direction pour de nouveaux projets, dit Money. Mais elle fait la distinction entre être sur le chemin de l’agilité et être agile, notant qu’il faut un mois ou deux pour que les équipes en fassent plus qu’elles ne l’auraient fait si elles n’étaient pas interfonctionnelles.

    « Il faut quelques années pour atteindre la pleine maturité avec la méthode de travail de l’entreprise numérique », déclare Money, et estime que seulement 20 % des équipes de la Sun Life sont actuellement pleinement matures.

    L’une des équipes agiles s’est efforcée d’améliorer la plate-forme Lumino Health de l’entreprise, qui aide les clients à trouver des prestataires de soins de santé et dispose d’une fonctionnalité de recherche et d’évaluation. Désormais, la plate-forme dispose d’une fonction de télésanté afin que les patients puissent avoir des rendez-vous virtuels avec leur médecin.

    Un projet est également en cours pour permettre aux clients américains de s’inscrire et d’accéder à des prestations supplémentaires. « Ce qui est bien, c’est que c’est en pilote, donc [the team] continue de l’améliorer” avec des versions fréquentes et agiles, dit Money.

    Elle pense que la prédiction de Gartner pourrait devenir une réalité, affirmant qu’à mesure que les équipes agiles et multidisciplinaires mûrissent, « ce n’est pas magique. En quelques mois, ils se mettent dans le sillon et peuvent faire beaucoup de progrès et aller de l’avant. Une fois que vous avez une équipe pendant un an ou deux, ils n’ont pas besoin d’un patron. Ils savent où ils vont, ils sont autonomes.

    Ces équipes feront un meilleur travail que leur patron ne serait jamais en mesure de le faire en orientant la façon dont le travail se déroule, les priorités et en résolvant les arriérés, ajoute Money.

    “Je pense qu’un chef de structure intelligent dira:” Je n’interviens pas là-dedans parce qu’ils sont bien plus intelligents que moi pour exécuter et diriger la mission et ce qui est important pour le client “, dit-elle. « Ce sont eux qui le vivent et le respirent. … Aucun patron ne veut gêner une équipe performante – aucun patron intelligent.

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