« Les employés veulent participer à l’action » : le PDG de Tangram révèle les secrets de la constitution d’une équipe de direction de haut niveau


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  • “Le succès d’un nouveau leader commence avant même qu’il ne prenne le siège”, a-t-elle déclaré. « Il s’agit d’évaluer si cette personne a la bonne mentalité et les bonnes capacités. Souvent, les gens sont promus à leur premier poste de direction parce qu’ils ont réussi dans des compétences ou des tâches. Cependant, il est impératif que la personne ait démontré la volonté et la capacité d’être responsable, d’assumer la responsabilité et de prendre la responsabilité au-delà d’elle-même.

    « Il est important que tout nouveau leader ait à la fois la liberté de piloter des initiatives/tester ses idées, mais aussi d’être guidé et suivi par une personne plus expérimentée. Des points de contrôle fréquents doivent être institués afin qu’il y ait une boucle de rétroaction cohérente et que le nouveau leader puisse poser des questions et demander plus de ressources ou de formation.

    « Je crois aussi en une approche holistique. Au sein de l’équipe Tangram, nous nous efforçons d’investir autant dans la croissance personnelle que dans la progression professionnelle.

    Cette approche axée sur la culture, explique Skantharaja, fait partie de ce qui fait le succès de l’équipe Tangram. Alors, quels conseils pourrait-elle donner à un chef d’entreprise espérant obtenir la même chose ?

    «Nous attirons des personnes qui s’ajoutent à leur talent et comblent souvent une lacune que nous avons soigneusement et soigneusement identifiée», a-t-elle expliqué. « Nous privilégions l’énergie et l’attitude. S’il n’y a pas de chimie, ça ne marchera pas. Nous sommes clairs sur notre vision à 10 ans et ce que nous devons accomplir, afin que chaque membre de l’équipe puisse choisir activement s’il croit en la direction que nous prenons et comment nous y arrivons. Et nous nous concentrons sur le fait d’être productifs plutôt que simplement actifs, via un alignement constant grâce à des réunions très ciblées. Par exemple, chaque membre de l’équipe de direction a la propriété des mesures, et chaque leader possède 1 à 2 initiatives importantes de « grand saut » chaque trimestre. »

    Ce type d’approche du leadership est également quelque chose qui a évolué avec les changements générationnels sur le lieu de travail, a révélé Skantharaja.

    “Il y a un changement notable dans la façon dont la génération d’employés de moins de 50 ans perçoit le leadership”, a-t-elle déclaré. «Bien sûr, ils ne sont pas un monolithe… mais en général, le bureau du coin et le grand titre ne sont pas vraiment ce que la plupart veulent. Ils veulent pouvoir prendre des risques, développer leurs compétences, leur influence et leurs responsabilités et être créatifs. Et, peut-être le plus important, échouer et continuer à essayer en toute sécurité. En termes simples, ils veulent participer à l’action. Cela signifie définir clairement un cheminement de carrière, avoir une façon réaliste de progresser sur la voie et avoir des gens autour d’eux investis. »

    Plus intéressant encore, l’un des avantages potentiels de la pandémie de COVID-19 est qu’elle a également stimulé de nouvelles idées sur la mise en œuvre du leadership.

    « La pandémie a créé une énorme opportunité de ré-imaginer comment les équipes de direction peuvent être organisées, motivées et grandir ensemble », a expliqué Skantharaja. « Comme les gens ne viennent pas dans les bureaux, les points de connexion sont pour la plupart virtuels. Mener des réunions d’équipe bien organisées et ciblées, des enregistrements individuels (au lieu de zooms en grand groupe) et permettre aux dirigeants d’avoir plus de contrôle sur leur temps, montre du respect et de la confiance. Pour ceux qui ont gravi les échelons du leadership, il devrait y avoir un niveau accru de liberté accompagné d’une responsabilité. C’est donc une excellente occasion de réorganiser votre système d’exploitation de leadership pour valider ces caractéristiques d’équipe.

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